martes, 25 de enero de 2011



Fragmento perteneciente a la pelicula Tiempos modernos es un largometraje de 1936 dirigido, escrito y protagonizado por el célebre actor Charles Chaplin. La película constituye un retrato de las condiciones desesperadas de empleo que la clase obrera tuvo que soportar en la época de la Gran depresión, condiciones promovidas, en la visión dada por la película, por la eficiencia de la industrialización y la producción en cadena. Considerado como un ejemplo de filme de crítica social.

JUST IN TIME (JIT)

     El sistema de producción “Just in Time” consiste en producir y servir productos acabados justo a tiempo de ser vendidos, producir partes justo a tiempo de ser ensambladas y formar los productos acabados, producir semielaborados justo a tiempo de ser convertidos en partes o en otros semielaborados, y comprar materias primas justo a tiempo de ser incorporadas en el proceso de fabricación”. Se trata pues de considerar el flujo de producción en el sentido inverso al tradicional. En el JIT es la demanda quien tira del proceso productivo y es el personal que interviene en un determinado proceso quien ha de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad y momento adecuados.


INTRODUCCION

    Los sistemas de producción conocidos como JIT (Just In Time, «Justo a tiempo») han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas.

    Sin embargo, más tarde quedó demostrado que si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JI T requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica.

     En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en nuestro país.


ANTECEDENTES

     Toyota empezó el desarrollo del sistema “Just in Time” a finales de los años treinta e hizo progresos sustanciales en su realización en los años cincuenta y sesenta. Durante estos años Toyota produjo menos automóviles que su principal competidor, Nissan, y fue menos capaz de exhibir una línea amplia de productos con eficacia de costes. El sistema ideado por Ohno ayudo a Toyota a superar las desventajas inherentes a su menor tamaño. A Taiichi Ohno de Toyota se le atribuye el desarrollo del sistema “Just in Time” (JIT) en los años cincuenta y sesenta. El señor Ohno, escribe: “El sistema de producción de Toyota nació de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar automóviles de muchas clases diferentes en pequeños volúmenes con el mismo proceso”. en los años cincuenta Toyota buscaba un sistema de producir mayores variedades de automóviles sin ser ahogada por el aumento de costes.

Las condiciones particulares del Japón en cuanto a su espacio físico, los recursos naturales, y la ingente necesidad de generar productos de alto valor para poder exportar y de tal forma poder adquirir los recursos para mantener a su población y conservar la industria, hicieron de la necesidad de reducir al mínimo los desperdicios una cuestión estratégica. Y la mejor forma de eliminar los desperdicios era y lo sigue siendo, produciendo con la máxima calidad, al menor coste, utilizando los menores tiempos de ciclo productivo, y limitando los recursos ociosos.
 
    Mejorar la utilización de los insumos, disminuir las necesidades financieras, reducir al mínimo los espacios físicos sólo podía lograrse mediante la calidad total y su mejora continua.
 
    El “Just in Time” fue descubierto en Occidente durante los primeros años de la década del ochenta. Aún hoy muchas empresas manufactureras occidentales se encuentran en estado de sitio. Muchas de ellas se tambalean aún bajo el fuerte impacto de los competidores nipones. La clave para la supervivencia de las empresas está en la gestión de los procesos productivos. Por lo tanto si las empresas occidentales quieren sobrevivir deberán tener como primera prioridad la mejora de su gestión. Y fundamentalmente en su gestión de personal.
 
     Las empresas niponas eligieron cómo filosofía el Kaizen, lo cual implica la mejora continua de los procesos a los efectos de lograr lo que ellos denominan el “dantotsu” que significa “ser los mejores entre los mejores”. Una visión clara de competitividad, ya que no se plantean ser los mejores entre los mediocres, sino los mejores entre los mejores. Dentro de ésta filosofía el JIT es un sistema que define la manera en que debería gestionarse el sistema de producción.
 
     El sistema de producción “Just in Time” consiste en producir y servir productos acabados justo a tiempo de ser vendidos, producir partes justo a tiempo de ser ensambladas y formar los productos acabados, producir semielaborados justo a tiempo de ser convertidos en partes o en otros semielaborados, y comprar materias primas justo a tiempo de ser incorporadas en el proceso de fabricación”. Se trata pues de considerar el flujo de producción en el sentido inverso al tradicional. En el JIT es la demanda quien tira del proceso productivo y es el personal que interviene en un determinado proceso quien ha de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad y momento adecuados.
 
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales que son: 
• Atacar los problemas fundamentales. El JIT sostiene que tiene muy poco sentido enmascarar los principales problemas como los cuellos de botella de la capacidad o proveedores de baja calidad. Es mucho mejor resolver estos problemas fundamentales y evitar un estilo de dirección tipo “apaga incendios”.
 
• Eliminar los desperdicios (mudas). Entre los siete desperdicios clásicos enumerados por Ohno tenemos:
 
I. Sobreproducción
II. Exceso de inventarios
III. Movimientos innecesarios
IV. Transporte interno
V. Fallas de calidad y labores de reprocesamiento y ajustes
VI. Tiempos de espera
VII. Fallas de diseño en los procesos
 
El JIT subraya que hay que eliminar estas actividades para mejorar el funcionamiento global de la empresa.
 
• Buscar la simplicidad. Cualquier enfoque que se adopte debe ser simple si se quiere ser eficaz. Los enfoques anteriores para la gestión de la fabricación se basaban en una gestión compleja para un sistema de fabricación complejo. En cambio, una aplicación “Just in Time” simplifica el flujo de materiales y luego superpone un control simple.
 
• Diseñar sistemas eficaces de identificación de problemas. Para solucionar los problemas, éstos deben ser previamente identificados, en tiempo y forma. El JIT incluye mecanismos que permiten detectar a tiempo dichos problemas, siendo el SPC (Control Estadístico de Procesos) y la utilización del Kanban las mejores herramientas.

 Entre las normas kanban tenemos:

• No sobrepasar nunca el techo kanban
• Controlar con kanbans todo el material
• No dejar pasar ningún defecto conocido
• Seguir el método FIFO (primero entrado – primero salido) en la cola kanban.
• Reducir los kanbans para descubrir problemas.
• El cliente tira del material del proveedor.
• Sólo material activo en el puesto de trabajo.
• Todo tiene un sitio
 
Fundamentos del Just in Time 

Las ideas fundamentales en torno del cual gira el Just in Time como filosofía de producción son:
• La flexibilidad en el trabajo, que en japonés se denomina Shojinka, y que implica adecuar el número y funciones de los obreros o personal a las variaciones de la demanda.
 
• El fomento de ideas innovadoras (Soifuku) por parte del personal, a los efectos de lograr la mejora continua en los procesos productivos.
 
• Y el Jidoka, que implica el autocontrol de los defectos por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.
 
O sea, son tres los conceptos fundamentales a tener siempre presente:
 
• Shojinka que implica flexibilidad en el trabajo.
 
• Soifuku que significa la participación de los empleados mediante las ideas innovadoras y creatividad.
 
• Jidoka que representa el autocontrol de la producción por parte del mismo personal.
 
     La aplicación práctica de estos conceptos se logra por medio de el uso del Kanban y del involucramiento de los trabajadores en la gestión de los procesos productivos.
 
     Para poder operar dentro de una fábrica que utilice el JIT se necesita un sistema de información simple, rápido y fiable en cuanto que los trabajadores son los que en definitiva deciden la cantidad a producir en función del proceso siguiente y no pueden perder el tiempo en descifrar complejos listados de datos ni equivocarse ya que comportaría incrementar los stocks. Por tal motivo se hace uso de un sistema de etiquetas denominado Kanban. Existen normalmente dos tipos de Kanban, uno de transporte que indica la cantidad a recoger por el proceso posterior, y otro de producción que indica la cantidad a producir por el proceso anterior.
 
     En cuanto a la participación de los trabajadores, ello constituye un requisito fundamental en las empresas que practican el “Just in Time”, y esencialmente en el área de producción.
 
     Es absolutamente imposible llevar a la práctica un programa de JIT partiendo de los paradigmas tradicionalmente aplicados por las administraciones occidentales en cuanto a la gestión de los recursos humanos, pues el JIT requiere para su pleno desarrollo de una total confianza en los trabajadores.
 
Eliminar desperdicios 
     Según Fujio Cho de Toyota desperdicio es todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio, y tiempo del trabajador, que resulten absolutamente esenciales para añadir valor al producto.
 
     Es muy común descubrir en empresas occidentales que los obreros utilizan el 5% de su tiempo únicamente en actividades que añadan valor al producto, mientras el restante 95% sólo agrega costo. De igual forma puede observarse material e insumos que se encuentran el 95% del tiempo en las bodegas, o bien más de una máquina generando artículos innecesarios o defectuosos.
 
     Por lo tanto para el “Just in Time” el desperdicio esta constituido por cualquier cosa que no añade valor al producto. En las operaciones de una empresa tradicional, el desperdicio se suele asociar con el desecho o el reprocesamiento. En tanto que para el “Just in Time” la definición se extiende a áreas que normalmente se consideran como costos de administración. Además el concepto de desperdicio se extiende a los proveedores, ya que empresa y proveedores constituyen una alianza de intereses.
 
     La lucha contra los desperdicios debe formar parte de una plan de acción sistemático destinado no sólo a la detección y eliminación, sino también a su prevención.
 
Fases para la implementación del Just in Time 
Primero fase: Poner el sistema en marcha. Esta etapa comprende la concientización, la educación preliminar de altos directivos, gerencia media y sindicalistas, el análisis coste-beneficio, el compromiso formal de la alta dirección en apoyar y dar vida / respaldo al sistema y filosofía “Just in Time”, conformación del equipo de proyecto y selección de la planta piloto.
 
Segunda fase: Educación. El JIT implica un importante cambio de filosofía, razón por la que la capacitación resulta a todas luces esencial.
 
Tercera fase: Mejoras en el proceso. Se perfeccionan los procesos de fabricación a los efectos de generar lotes pequeños en plazos de tiempo cortos. La mejora en los procesos implica tanto el rediseño del layout, como la aplicación de sistemas destinados a reducir los tiempos de cambio de herramientas o preparación de las máquinas, implantación de un mantenimiento productivo total, la mejora en la calidad gracias a la aplicación del TQM, conformación de Círculos de Control de Calidad y sistemas de sugerencias.
 
Cuarta fase: Mejora del control. El diseño simplificado de la fábrica requiere de un control también simple, utilizándose para ello el sistema de arrastre / Kanban, el cual permite de manera simple el “arrastrar” el trabajo a través de la fábrica. El otro sistema a implementar es el Control Estadístico de Procesos.
Quinta fase: Relaciones con proveedor. Esta última fase permite la ampliación necesaria para que el JIT abarque a todo el sistema. Mejorar las relaciones con los proveedores implica un cambio gradual hacia un solo proveedor de gran volumen por cada producto; lo cual debe hacerse con extremo cuidado para evitar caer en vulnerabilidades.
 
Un modelo alternativo de implementación comprende un total de siete fases, siendo éstas las siguientes:
 
1. Concientización de la alta dirección.
2. Conformación del equipo de implementación y programa de capacitación.
3. Implantación inicial en la línea de manufacturas.
4. Implantación del programa de control de calidad total.
5. Conversión de la línea de producción al “Just in Time”.
6. Interrelación con los proveedores.
7. Evaluación del desempeño y estandarización de procesos.
 
Escollos a la implementación 
Entre los potenciales escollos de implementación del sistema tenemos:
 
• Falta de un compromiso auténtico por parte de la alta gerencia.
• Un inadecuado e ineficaz programa de estudio.
• Ayuda externa inadecuada.
• Subestimar el trabajo a desarrollar.
• Plazos de implementación demasiado largo, que provocan una pérdida de entusiasmo, o bien demasiado corta, no logrando una correcta puesta en práctica.
• Falta de cumplimentación entre las mejoras del proceso y del control.
• Acelerar en demasía y sin los debidos recaudos las nuevas alianzas con los proveedores.
• No darle la continuidad al sistema, dado que este requiere de una continua mejora (kaizen).

Diez reglas fundamentales
 
I. Iniciar el trabajo con el sistema “Just in Time” tan pronto como sea posible. No esperar a que la empresa alcance un gran volumen de producción. Cuando ese momento llega, los cambios al sistema son más dificultosos.
 
II. No usar la excusa del bajo volumen para evitar la implantación del JIT. El sistema funciona en cualquier entorno. No debe olvidarse que el volumen ideal en el sistema de producción justo a tiempo es la unidad.
 
III. Emplear manufactura repetitiva, programas diarios, kanbanes y métodos de jalón diario. Al utilizarlos se evita la complejidad de las órdenes de trabajo y los problemas se pueden detectar tan pronto como ocurren.
 
IV. Los altos directivos deben involucrarse de inmediato. Su apoyo es fundamental para el éxito del programa.
 
V. Iniciar lo antes posible la capacitación y entrenamiento de los gerentes medios, supervisores y trabajadores.
 
VI. Los altos directivos deben involucrarse de manera activa en las relaciones con los principales proveedores.
 
VII. No comenzar con un programa global. Elegir un sector o área piloto. Si se intenta hacer demasiado, el sistema no operará adecuadamente y los empleados se sentirán frustrados y perderán el interés.
 
VIII. Desarrollar los sistemas y procedimientos del “Just in Time” desde el principio, procediendo luego a su revisación y mejora.
 
IX. Desarrollar una serie de objetivos mensurables a los efectos de evaluar el comportamiento del sistema.
 
X. Cuando las metas son alcanzadas de manera consistente debe procederse a establecer nuevas metas más exigentes.


VIDEOS• JIT EN MCDONALD

 





El Sistema de Producción Toyota parte I




·         El Sistema de Producción Toyota parte II


PRODUCCIÓN POR LOTES

  
También conocida como producción discontinua o batch production, es un método de manufacturación para empresas que producen bienes o servicios genéricos de diferentes características:
·         farmacéuticas.
·         ingeniería pesada.
·         fabricación de motores.
·         fabricación de pinturas.
·         automovilística (generalmente motores).
·         fabricación de calzado deportivo.
·         panaderías.
    Este sistema se diferencia del resto por producir una cantidad limitada de un mismo producto, llamado lote, y cuando la fabricación de este lote llega a su finalización se dará comienzo la fabricación de otra variedad diferente de producto, otro lote. Estos productos terminados se almacenan hasta su venta.

Características
·         La maquinaria de estas empresas no tiene porque ser muy abundante pero sin embargo es imprescindible que sea flexible y adaptable, capaz de producir diferentes productos.
·         Es necesaria un área suficiente para el almacenamiento de los lotes producidos.
·         Los operarios por lo general trabajan con sencillas maquinas destinadas a una etapa determinada de la manufacturación. Pero también son requeridos trabajadores de un alto conocimiento técnico para adaptar las maquinas en su conjunto y a los diferentes lotes a producir.
·         Sus supervisores están especializados en una única sección de la producción al igual que la mayoría de sus operarios. El número de supervisores va en función del tamaño d los lotes. Estos se encargan de asignar tareas, dar instrucciones para la manipulación de maquinaria, evitar los retrasos en la producción.
·         Las diferentes etapas de la producción mantiene a la espera del inicio de otras posteriores.
·         Necesidad de tener un control y plan de producción, la cual es más compleja que en otros sistemas de producción ya que debe tener en cuenta:
o       Las funciones del material y de las herramientas.
o       Los pasos detallados de cada etapa de la producción.
o       El plan debe estar detallado en profundidad para cada maquinaria individualmente.
o       La recopilación de datos de la evolución de cada componente será recogida y detallada por separado, para la realización de una evaluación adecuada.
Técnicas de planificación como PERT y CPM son muy útiles para las empresas que producen en lotes.

Ventajas
·         Reduce los costes iniciales, una misma cadena de montaje sirve para la producción de diferentes out-puts.
·         Alternativa para empresas que no pueden llevar a cabo producción continua.
·         Un producto puede cesar su producción sin asumir grandes pérdidas.
·         Producción de artículos estacionales, de difícil estimación de demanda, de alto margen de beneficios o de nuevo lanzamiento.
·         Reduce la limpieza y configuración de maquinaria como es el caso de la fabricación de tinta (primero se fabrican los colores claros para ir oscureciendo su tono en distintos lotes hasta llegar al negro).
Desventajas
·         Ineficiencia en el parado de maquinas y su configuración entre lotes. este tiempo se conoce como tiempo muerto o de inactividad.


PRODUCCIÓN UNITARIA O POR PROYECTO


     El sistema de producción por proyectos se realiza a través de una serie de fases; en este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa su planificación y control administrativo.
     En este tipo de producción, el producto a menudo está asociado a un cliente en particular, y en muchos casos, el trabajo no se inicia hasta que un pedido concreto se haya realizado. La planificación unitaria por lo general se relaciona con la fabricación de un solo producto, o de una cantidad muy reducida, con escasa repetición de los pedidos y requieren operaciones y recursos variados.
     Otra característica de la producción por proyectos es que cada proyecto suele tener una identidad propia, es decir, cada producto presenta rasgos distintos con respecto a los restantes por dos motivos:

1.     Son obras de apreciable magnitud o importancia.

2.     Configura una red compleja de tareas.

     Además su duración suele prolongarse en el tiempo (momentos definidos que marcan su comienzo y su condición y las instancias intermedias de su desarrollo).
     Para la planificación de este tipo de proyectos se suele utilizar la técnica PERT-CPM    Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (en Inglés Program Evaluation and Review Technique),que es un modelo para la administración y gestión de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE. UU, para el desarrollo del misil balístico Polaris. Y a este se asocia el CPM que es el método de la ruta crítica, inventado por la corporación Dupont, casi en el mismo momento que el PERT.
    El PERT consiste básicamente en analizar las tareas involucradas en el proceso de completar un proyecto dado, centrándose especialmente en el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.




Ejemplo de Grafo PERT con su correspondiente tabla de precedencias:



ACTIVIDAD
PRECENDENCIA
A
-
B
A
C
A
D
A
E
-
F
-
G
A,E
H
A,E
I
G,H
J
B,C
K
D,H
L
D,H
M
H,I
N
J,K
O
M




    También es posible utilizar otras técnicas Como los gráficos GANTT y GONZITO, método MRP y sistemas de evaluación de proyectos VAN y TIR, incluso combinaciones entre ellas.
     Ejemplos de producción por proyectos: construcción de edificios, plantas industriales, caminos, puentes, diques, grandes buques, desarrollo e
implementación de sistemas computarizados etc

sábado, 22 de enero de 2011

PRODUCCIÓN EN MASA

     También puede ser nombrada de las siguientes maneras: producción de flujo, producción repetidora de flujo, o serie de la producción.

     El  objetivo de este proceso es el de producir series largas de un número muy reducido de productos, esto requiere un alto grado de mecanización, logrando las ventajas derivadas de economías de escala.


Características de las economías de escala:

- Al aumentar el volumen de producción se reduce el coste medio, con lo cuál podrá poner productos más baratos a la venta, con lo cuál aumentará el número de ventas y podrá aumentar otra vez el volumen de producción (esencia del círculo virtuoso).

- Con economías de escala, las grandes empresas tendrán ventajas competitivas debido a sus costes medios menores.

- Las economías de escala se logran cuando los costes variables productivos representan una pequeña parte de los costes fijos.

- La mecanización es imprescindible, ya que nos permite reducir costes fijos y aumentar los variables.


     La producción en masa (fordismo) tiene su origen a principios del siglo XX, en la industria del automóvil. Henry Ford tuvo la idea de la llamada “cadena de montaje”, pretendía producir el mayor número de vehículos con el diseño más simple y el coste más bajo posible. Este proceso nace tras la introducción del “Modelo T”, un coche fabricado en 1908. Se reduce el tiempo de ensamblaje de 12 a 2,5 horas. Este proceso fue una de las características de la segunda revolución industrial. 

     Este sistema original de producción exclusivo de la industria del automóvil se extenderá a diferentes sectores productivos a lo largo del tiempo. Se pueden aplicar a diversos tipos de productos, fluidos y partículas manipuladas a granel (alimentos, combustible, minerales, etc.).

     Este proceso tiene su etapa más importante en las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, para las grandes empresas de aquella época la innovación en el proceso productivo estaba relacionada con la consecución de una industria a gran escala, mediante la creación de productos homogéneos, logrando mayores ahorros en cuanto a mano de ora junto al aumento de productividad. Estas mejoras en el funcionamiento del sistema de producción se realizarán racionalizando y reorganizando los flujos de piezas y productos de la cadena de montaje. Para que el sistema de producción funcione correctamente, las operaciones se tienen que realizar a una velocidad constante, en el que fluyen las materias primas y productos por el sistema mecánico de transporte. Cada puesto de trabajo se programa para que el empleado pueda ejecutarlo de un modo constante y regular, debiendo repetir  el mismo tipo de operación.

     La estandarización complementa la división de fases y la fragmentación de las operaciones, aumentando la velocidad del proceso productivo. En este proceso, también se incrementará la especialización de los empleados y la estandarización de los componentes.

 

En resumen, aquí destacamos las principales características de la producción en masa:

- Cadena de montaje.

- Alto grado de mecanización (producción intensiva en capital).

- Estandarización de las piezas.

- Definición rígida del puesto de trabajo como un conjunto muy limitado de tareas.

- Altos niveles de existencias.

- Intensiva en capitales y energía.


Las desventajas de este sistema son las siguientes:

- La constante modificación de la maquinaria al variar el proceso productivo.

- Los trabajadores especializados a veces pasan la mayor parte de su tiempo sin hacer nada debido a la rigidez de la cadena de montaje.

- Las negociaciones colectivas por la mano de obra provocan costes fijos altos.

- El producto permanece más tiempo en movimiento que en los procesos de elaboración  o transformación.
- Alto % de capital inmovilizado que hace que las rotaciones sean demasiado lentas.


Los sistemas de producción en masa llegaron a su punto álgido a principios de los años 70, teniendo dos limitaciones principales en la actualidad:

- La inflexibilidad del sistema debido a la saturación y fragmentación de los mercados.
- Los principios en los cuales se basaba el sistema de producción en masa donde se logran aumentos constantes de productividad quedan limitados, disminuyendo  las ganancias producidas por el aumento de los costes del trabajo.


Fundamentos de la crisis del sistema de producción en serie:

- La división y especialización del trabajo junto a la alta especialización de la maquinaria rompen el “círculo virtuoso”, haciendo imposible mejoras de productividad crecientes y constantes.

- El coste social es creciente y no son cubiertos en su totalidad por esta forma de producción.

- Las economías de escala a nivel nacional son demasiado pequeñas, con lo cual las empresas de producción en serie buscan otros mercados, Reactivando de la competencia entre países.

- A lo largo del tiempo los consumidores han preferido una mayor variedad de uso de los productos, pero los procesos industriales estandarizados no pueden responder ante esa demanda.

 
 

PRODUCCIÓN ARTESANAL

“La producción artesanal es una de las maneras de trabajo más antiguas que existen.”

      Podemos definir La Artesanía como “Un objeto producido en forma predominantemente manual con o sin ayuda de herramientas y máquinas, generalmente con utilización de materias primas locales y procesos de transformación y elaboración transmitidos de generación en generación, con las variaciones propias que le imprime la creación individual del artesano. Es una expresión representativa de su cultura y factor de identidad de la comunidad.”

      Una vez introducido el término artesanía, se denomina producción artesanal al modo de producción correspondiente a etapas históricas anteriores a la división del trabajo (en la que el artesano dominaba todo el trabajo). Actualmente se sigue utilizando esta denominación para referir a aquellos procesos, de hoy en día, en los que no se ha hecho una gran incorporación de tecnología (máquinas, organizaciones, etc.) También se  utiliza el término para referir a ciertos procesos de producción de alimentos en los que, un mismo productor, maneja todas las etapas de la cadena de producción (desde la obtención de los insumos hasta la distribución de los productos al consumidor).

      Un efecto colateral de la actividad artesanal (proceso de fabricación) es que el producto final es único. Mientras que el producto puede ser de muy alta calidad, la singularidad puede ser perjudicial.


Entre las características de este tipo de producción queremos destacaros las nombradas en el siguiente párrafo, que creemos, son las más importantes:

1. Fabricación manual, domiciliaria, para consumo de la familia o la venta de un bien restringido.

2. En el mismo lugar se agrupan el usuario, el artesano, el mercader y el transporte.

3. El artesano elabora los productos con sus manos en su totalidad, seleccionando personalmente la materia prima, dándole su propio estilo, su personalidad.

4. Requiere de una fuerza laboral altamente especializada en el diseño de las operaciones de manufactura, especialmente para el armado final del producto.

5. Tienen una organización descentralizada en una misma ciudad. Cada artesano se especializa en un componente del producto.

6. El volumen de la producción es generalmente reducido.


Los ejemplos de empresas que han comenzado de una manera casera y artesanal son miles. A continuación, te señalamos algunos de los más extendidos:

• Una de las tantas industrias artesanales que tienen una gran importancia en el mundo entero es la de la cerveza casera. Aquellos aficionados a la bebida, que no veían colmadas sus expectativas cerveceras o que simplemente se consideraban capaces de poder elaborar una gran cerveza se lanzaron por su propia cuenta en pequeña escala y hoy por hoy hay muchos que han impuesto sus marcas como sinónimo de refinamiento y culto. De hecho, la diferencia que existe entre la cerveza que se suele producir en millones de litros y las que se hacen a menor escala suelen ser abismales, siendo estas últimas indiscutidamente superiores.

• Los dulces caseros, son otro ejemplo muy notable y con posibilidades de progreso. Aquellos que se dedican a esta gama también suelen trabajar con conservas caseras, algo que también es provechoso y no muy complicado de montar a pequeña escala.


      Por último, os adjunto este video ilustrativo sobre la producción artesanal del pan y la pasta. Es un video muy visual e interesante. Espero sea de vuestra utilidad.

PRODUCCIÓN CONTINUA


Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto, sin cambios, por un largo período. El ritmo de producción es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo, el proceso de producción no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.
Este tipo de producción es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en forma continua, es aquella donde el procesamiento de material es continuo y progresivo.

Por lo tanto, la operación continua significa que al terminar el trabajo determinado en cada operación, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en el lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operación deberán de ser de igual longitud y no debe aparecer movimiento hacia fuera de la línea de producción. Por lo tanto la inspección deberá realizarse dentro de la línea de producción de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el de operación de la unidad. Además como el sistema esta balanceado por cualquier fallo afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino también a las demás etapas de la línea de producción.

A veces se piensa que la producción continua es una técnica reciente, lo cual no es cierto, ya que en 1784 en Pensilvania , se diseñó y operó un molino de granos mecanizado. Por otro lado, en 1804 se desarrolló una línea continua con trabajadores dispuestos a lo largo de una máquina amasadora de galletas. Sin embargo el ejemplo más significativo de producción continua se realizó mucho mas tarde, alrededor de 1914-16, cuando la compañía Ford, instalo una gran planta de producción en serie para fabricar el auto Modelo T.

Para que la producción continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que considerar los siguientes requisitos:

·  Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera intermitente, originaría una acumulación de trabajo terminado que podría originar dificultades de almacenaje. Alternativamente, si la producción fluctuara debido a la demanda, el establecimiento y balance de la línea continua necesitarían realizarse con cierta frecuencia, lo cual conduce a un costo excesivamente alto. En las industrias que tienen demandas con gran fluctuación, se alcanza la nivelación produciendo más existencias durante los periodos `planos', y de estas existencias se completa la producción corriente durante los periodos `pico'. Por supuesto el costo que se paga por esta simplificación organizacional es el costo de llevar en existencia los productos terminados.

·  El producto debe normalizarse. Una línea continua es inflexible, no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. Se puede lograr una variedad relativa variando los acabados, las decoraciones y otros conceptos menores.

·  El material debe ser específico y entregado a tiempo. Debido a la inflexibilidad, la línea continua no puede aceptar variaciones del material. Además, si el material no está disponible cuando se le requiere, el efecto es grave debido a que congelaría toda la línea.

·  Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa debe ser el mismo, lo cual significa que la línea debe estar balanceada.

·  Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la línea mantenga su equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes.

·  El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.

·  Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos apropiados ocasiona el desequilibrio de la línea, lo cual ocasiona ineficiencia en la secuencia entera.

·  El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir los fallos. Si el equipo falla en cualquier etapa la línea se detiene completamente. Para evitar eso se tiene que aplicar un programa en vigencia de mantenimiento preventivo.

·  La inspección se efectúa `en línea' con la producción. Deberá estar balanceada como una operación más dentro de la línea para evitar una dislocación del flujo en la línea.

Para lograr lo anterior se requiere una gran planificación previa a la producción, particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para que las operaciones sean de igual duración.


Ventajas de la institución efectiva de las técnicas de producción continua:

·  Se reduce el contenido de mano de obra directa.

·  Suponiendo el correcto diseño del producto, la reproducción, y por lo tanto la exactitud y precisión son altas.

·  Como la inspección se realiza en la línea, las desviaciones de las normas se detectan rápidamente.

·  Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se mantiene al mínimo.

·  Resulta innecesaria la provisión de almacenajes para el trabajo en proceso, minimizándose el espacio total de almacenaje.

·  Se reduce el manejo de materiales.

·  Se simplifica el control, siendo prácticamente autocontrolada la línea de flujo.

·  Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los métodos.

·  Los requerimientos de materiales se pueden planear con más exactitud.

·  La inversión en materiales puede traducirse más rápidamente en ingresos por ventas.


Para poder hacernos mejor a la idea en qué consiste este sistema de producción aquí os adjunto un enlace con un video donde se representa dicho sistema.